湖南中烟工业有限责任公司创新管理纪实——从优秀到卓越

  • 时间:2021-10-13 11:10  来源:未知   作者:admin   点击:

  澳门资料网站,公司卷烟销售收入由290多亿元增加到610多亿元,利税由218亿元增加到526亿元。“白沙”、“芙蓉王”两大品牌规模进一步扩大,产量由196万箱增加到417万箱;2011年,两大品牌双双跨入全国同业前列。

  湖南中烟没有理由不被人关注:因其对全省财税的巨大贡献,烟草工业一直是湖南引以为骄傲的支柱产业;长沙卷烟厂与常德卷烟厂,多年来更是湖南工交战线熠熠生辉的“双子星座”。

  几年重组扩张,湖南中烟旗下已拥有6家卷烟厂(长沙卷烟厂、常德卷烟厂、郴州卷烟厂、零陵卷烟厂、宁夏吴忠卷烟厂、吉林四平卷烟厂)、3家打叶复烤公司、1家烟草薄片公司和25家多元化企业;湖南中烟在巴拿马合作兴建卷烟生产企业Dverseas united INC,今年10月卷烟已在此下线进入中南美洲市场。湖南中烟的12个生产点遍布国内外。

  重组后的湖南中烟,已从二级法人变为一级法人,从行政管理机构变身为经营实体。企业规模变大,流程拉长;家大业大,不可预见的因素自然增多,管理难度也随之增大。

  这样一个“大家庭”,显然已不能沿袭旧有的管理模式,否则原有的竞争优势有可能丧失殆尽。在资源整合管理磨合文化融合过程中,湖南中烟迫切需要从经验管理向科学管理、从传统管理向现代管理升级,加快由资源整合推动转向管理创新驱动。

  规避大企业病,呼唤湖南中烟管理变革;面对烟草产业新的发展格局,迫切需要湖南中烟管理创新。

  增速放缓的宏观经济,不断挤压的产业生存环境,理性回归的卷烟消费,效应递减的政策红利,让中国烟草工业再次走到了新的历史节点。

  2010年,国家烟草专卖局提出了新的行业品牌发展战略:用5年或更长一段时间,着力培育2个年产量在500万箱、3个300万箱、5个200万箱以上的品牌;培育12个销售收入超过400亿元的品牌,其中6个超过600亿元、1个超过1000亿元。

  这意味着中国烟草工业已进入大品牌时代。面对挑剔的消费者,任何品牌不可能一劳永逸。湖南中烟唯有扎实转型:适应消费市场,引领消费市场。

  这,更需要管理的突破和提升,以此推动资源在更高层次和更高水平的优化配置。

  应当说,在当下的市场,引发企业投资冲动的产业与项目还是不少的。但“不差钱”的湖南中烟,这些年抵挡了多元投资的诱惑,发展战略执着而明晰:优化资源配置,以几个主要品牌为代表,做大做精做优卷烟产业,将湖南中烟打造成“中式卷烟杰出代表,世界级烟草制造商”。

  “做大,靠战略;做优,靠管理!”湖南中烟总经理周昌贡告诫1.4万名员工。

  “做正确的事,还要正确地做事。”的确,要将令人怦然心动的企业发展战略演绎为触手可及的现实,还得靠脚踏实地的管理。

  “重组扩张方式组建的大型企业,首当其冲是推进一体化管理;而一体化管理,关键是建立标准化体系。”湖南中烟综合计划部部长张辉介绍,企业规模变大了,流程变长了,尽管可以统一运营,但个体差异较大;虽然机构健全,但职责不够清晰。

  按照“系统设计、一体管控”的思路,湖南中烟重点推进品牌、市场、技术、采购等核心业务的标准化,构建门类齐全、结构清晰、覆盖全面的管控体系。管理监控、核心业务和支持服务3个层级的3756个文件相继出台,标准体系已渗透到了企业的“毛细血管”与“神经末梢”。

  以产品质量为主线,实现了研、供、产、销关键控制节点的识别和关键指标的建立。

  如原料采购,抓住烟叶生产、烟叶调拨等重点环节,建立了165个质量控制指标,几年来,烟叶仓损率下降了0.8个百分点,调拨等级符合率提高了5个百分点。

  以物料降耗为重点,针对6家卷烟厂的设备水平和控制能力,分类分年度制订了物料消耗定额和物料分析台账,物耗、能耗由此大幅降低。

  张辉介绍,为让3756份文件标准落地,湖南中烟化繁为简。体系在文件制订尽量细化,但管理操作尽量简化。

  为方便员工对文件的理解和执行,湖南中烟采用直观的图形和简洁的文字,将制度要求转化为可执行的标准化表单。记者了解到,在6家卷烟厂和研发、营销和原料中心,管理体系文件已转化成2042份执行表单。如,与外省合作生产卷烟,从工艺论证到正式生产,就只有7份简单的操作表单。

  0.01克,一个小得不能再小的数字。长沙卷烟厂卷包车间2011年以来推行工艺质量标准化管理。“实时报警能将各项工艺质量参数,精准到零点零几克、零点零几毫米、百分之零点零几。每一个卷接机台都实现了每支烟0.01克的精准控制。”卷包车间主任张恺峰告诉记者。

  “0.01克的精细!”在湖南中烟,这已从“点”的执着,扩散为“面”的追求。人人追求极致,企业向着一流迈进。

  世界著名质量管理大师戴明指出,一个企业85%的质量问题和浪费现象,往往是由流程体系的不当造成。

  对于湖南中烟这样一个从分散到集中的企业,整体运行的复杂性和关联性更是呈几何级增加。如果没有健全的体系与清晰的流程,由此带来的“肥胖症”、“失调症”、“迟钝症”,有可能使企业丧失原有的竞争优势,甚至走入规模越大、管理越脱节的怪圈。

  卓越的管理,就是要让企业的各项业务流程,像健康人的神经脉络一样,虽然庞杂,但畅通无阻。

  变职能管理为流程管理,一方面建立高效、灵活、可扩展的流程,另一方面建设连接各个业务及职能部门的体系。

  湖南中烟改进516个关键流程节点,制定了包括25个流程板块、184个主流程、1152个具体业务流程的流程地图,完整覆盖了湖南中烟所有部、室、中心、生产厂的各项管理经营活动。

  湖南中烟综合计划部副部长郭三明打了一个形象的比喻,企业流程地图就像一张区域交通地图;优化企业流程,就像修路。没有优化企业流程时,只有省县乡道,行车速度慢,还经常堵车甚至撞车;优化企业流程,就如修建了四通八达的高速公路,油门一踩,畅行无阻。

  “当然,仅有流程地图还不够;流程要畅通,还须落脚到每一个岗位所具备的关键行为指标上,如时间指标、任务量指标等。”郭三明介绍,在优化流程的基础上,湖南中烟制订了相应的指标地图,1089个岗位,落实指标总数15600多个。

  湖南中烟构建流程地图与指标地图,企业流程得到优化,工作指标可控、可测、可考,企业运营不再围绕“人”而转,每个部门的每个岗位才是资源管理和价值创造的主体。企业管理模式从机械式的“指令型”管理,向围绕市场与品牌目标的“制度型”管理转变;从以人为驱动的组织模式,向以目标为驱动的组织模式转变。企业运营驶上快车道,市场响应速度也大大加快。

  如宣传促销项目,从制订计划,到项目实施,再到实施效果评估,跨越了市场营销中心、综合计划部、财务部等多个部门,现在只需走完29条串接流程即可,不存在部门沟通不畅、节奏不一等障碍。

  营销体系,重点突出以市场订单为关注焦点,拓展计划调度平台和6厂联动生产链,基本实现了产、供、销的无缝对接;

  研发体系,明确以市场为导向的产品研发方向,依据市场信息和市场需求开发新产品和改造老产品;

  采购体系,实行集中采购模式,有效控制了采购成本,同时对采购前、中、后供应商进行分部门监管,形成分段管理、互相制约的管理机制

  “湖南中烟如果说以前是乐队管理乐队跟着指挥演奏;构建流程地图后,现在可以说变成了球队管理队员全都围着球转。”郭三明比喻。

  有一段时间,常德卷烟厂二车间制丝线的电气技术员李乐平,老是对着叉分机发呆,手对着叉分机叉刀的距离比划着。

  原来他在考虑对叉分机的叉刀行程进行一点改动,以解决叉分机叉分烟片过厚导致的一系列问题。

  以前叉分机利用3片叉刀一次将烟包叉分成4片。李乐平重新定位叉刀气缸位置,将两侧的刀片由固定位置改成了自由行程,通过调整两侧叉刀的行程,2次叉分将烟包分成6片。

  改造后,操作工反映效果良好,烟片的回透率由90%提升到98%,同时减少了因烟片过厚产生的设备停机现象,大大提升了生产效率和产品质量。

  在湖南中烟,像这样用心做事,主动参与管理,小改小革,已成为员工的一种习惯:

  在长沙卷烟厂卷包车间,记者看到,每个机台操作工人手一张卡片,上面记载着条盒、小盒、滤嘴棒等各项辅料的消耗情况。规范生产,精心操作,不浪费一张烟盒纸、一支滤嘴棒,成为员工的自觉行动。

  常德卷烟厂一车间卷包乙班2号包装机辅助操作工唐建华,一边守着机台设备正常运转,一边收集用过的条盒,擦去上面的胶点,以备继续利用,节约条盒单项消耗

  在湖南中烟管理者的眼里,企业的管理,最终都要落实到人身上,要由人来完成;因此,只有依靠员工才能实现管理落地:用员工的视野来发现管理问题,用员工的智慧来攻坚管理难题,用群众的成果来促进管理进步。

  2011年,湖南中烟全年申请专利85项,其中发明专利32项。“在造纸法生产烟草薄片中加入烟末的方法及设备”成为行业首个获得授权的国际发明专利;“香精香料成分解析及调配系统研究”成果通过国家局鉴定,达到国际先进水平。

  对员工的行为规范管理,湖南中烟倡导“无为而治”。当然,这种管理不是不要管理,不要制度,而是让员工感受不到管理的存在,不让管理制度成为员工精神的桎梏。

  在湖南中烟的“管理创一流”活动中,“标准、规范、流程”这些耳熟能详的字眼,已渗透工作的方方面面。

  在常德卷烟厂联合工房,记者看到这样的场景,上、下班的员工都按照不同的路线人成行,多人成队。无论在哪里,人流物流都是秩序井然、规范有序,好像行走在一条无形的线上。

  无形的线两年前却是有形的。那时,车间地板上标注了线条和箭头,用来指示上下班员工的不同走向,避免在两班交接期间,人流混乱,进而影响物流。

  行走路线刚刚划定时,也有些员工不太理解,久而久之,就习惯了这些规定的路线,等到他们将这些规定慢慢演化成自然的行为时,他们发现,那些线条和箭头不知哪天早已没有了。

  在湖南中烟,指令性管理正在被制度性管理取代,制度性管理正在向文化管理过渡。文化,已经成为推进企业持续发展的核心驱动力。

  湖南中烟工业有限责任公司总经理周昌贡认为,企业管理应持续不断提升现代化、精细化、信息化水平;管理创新作为企业永恒的主题,永无止境!

  湖南中烟经历重组、扩张,前行之路越走越顺畅,并一举跃居全国同行前列,实属不易。

  湖南中烟的成功,理由可以找出很多,把握了管理的辩证法管理的“变”与“不变”,应该说至关重要。

  决策、计划、组织、领导、控制这五大管理职能,可以说是每个时期、每个企业管理不可或缺的环节;严明的纪律、系统的制度、人性化举措等,可以说是每个企业管理的应有之义。

  但随着市场环境的变化、企业规模的扩张与管理手段的革新,企业管理也需要不断创新。湖南中烟从优秀走向卓越,就是很好地适应了管理的“变”,将标准化管理、精细化管理、流程管理、文化管理等新的管理理念运用到管理实践中,化为推动企业前行源源不绝的动力。

  “一招鲜,吃遍天”,就管理而言,这种自信正面临更多挑战,一家企业规模再大、效益再好,如果管理不能“与时俱进”,必定难以成为产业的常青树。与西方企业动辄几十上百年历史比,中国企业为何缺少“百年老店”,无它,固步自封,不善于管理模式创新。

  从经验管理走向科学管理、从传统管理走向现代管理,管理创新作为企业的主题,永无止境。(记者 孙振华 胡信松 唐爱平 曹娴)中国能建研制的核级气动执行机构